Imagine uma rodovia com três faixas, trânsito fluindo normalmente e centenas de carros seguindo na mesma direção. Alguns quilômetros à frente, porém, essas três faixas se transformam em apenas uma. O que acontece? Não importa quão rapidamente os carros tenham chegado até aquele ponto. Todos precisarão diminuir a velocidade e esperar para passar pelo mesmo espaço. E colocar ainda mais carros na estrada não resolveria o problema. Provavelmente aumentaria a fila.
Dentro de uma indústria, muitas vezes acontece exatamente a mesma coisa. Máquinas estão funcionando, operadores estão ocupados, materiais estão circulando e todos parecem trabalhar em ritmo acelerado. Mesmo assim, a produção não aumenta. Por quê? Porque a velocidade de uma operação não depende apenas de quanto cada etapa consegue produzir individualmente. Ela depende de como todas essas etapas funcionam juntas. E, em muitos casos, existe um ponto específico limitando o desempenho de todo o processo. Esse ponto é o gargalo da produção.
Todo mundo está ocupado. Mas a empresa está produzindo mais?
Existe uma percepção bastante comum dentro das empresas: se todos estão trabalhando, então o processo está sendo produtivo. Mas não necessariamente. Uma operação pode estar extremamente movimentada e, ainda assim, apresentar baixa eficiência.
Imagine uma indústria com três etapas consecutivas. A primeira consegue processar 100 peças por dia, a segunda consegue processar 60 e a terceira consegue processar 90. Considerando apenas essas três etapas, a capacidade máxima desse fluxo será de 60 peças por dia. Mesmo que a primeira etapa passe a produzir 110 ou 120 peças, a empresa continuará entregando aproximadamente 60 enquanto todas as peças precisarem passar pela segunda etapa.
O resultado da produção adicional não será mais produto entregue. Será mais produto esperando. Exatamente como os carros chegando cada vez mais rápido ao trecho em que três faixas se transformam em uma.
O perigo de melhorar a etapa errada
É nesse ponto que algumas empresas acabam investindo tempo e dinheiro sem perceber. Uma máquina é substituída por outra mais rápida, um setor recebe mais funcionários, uma determinada atividade é automatizada ou a equipe passa a ser pressionada para aumentar sua produtividade. Individualmente, aquele setor pode até apresentar números melhores. Mas, se ele não era o verdadeiro limitador do processo, o resultado final praticamente não muda.
Em alguns casos, o efeito pode ser justamente o contrário do esperado. Começam a surgir mais materiais esperando entre etapas, mais estoque em processo, maior ocupação do espaço e dificuldade para definir prioridades. A fábrica parece cada vez mais movimentada, mas não necessariamente mais produtiva.
Por isso, olhar apenas para a eficiência de cada setor isoladamente pode esconder o verdadeiro problema. É preciso observar o fluxo completo.
Onde estão os gargalos na produção?
Quando pensamos em gargalo, é comum imaginar imediatamente uma máquina lenta. Mas o limitador de um processo pode assumir diversas formas. Pode estar em uma etapa de produção, em uma aprovação, na passagem de informações entre dois setores, na espera de matéria-prima, na movimentação dos produtos ou até em uma atividade que depende sempre da mesma pessoa.
Também pode existir em uma sequência de tarefas que foi criada ao longo dos anos e nunca mais foi questionada. Isso explica por que nem sempre o lugar onde existe uma fila é necessariamente o lugar onde o problema começou. Às vezes, aquilo que vemos no chão de fábrica é apenas a consequência de uma dificuldade ocorrida várias etapas antes.
É justamente por isso que procurar o gargalo apenas observando pontualmente a operação pode levar a conclusões erradas.
Antes de melhorar, é preciso enxergar
No artigo anterior sobre Mapeamento de Processos, utilizamos o mapa do metrô de Londres para mostrar uma ideia importante: sistemas complexos se tornam mais fáceis de compreender quando conseguimos visualizar suas conexões.
A mesma lógica vale para uma indústria. Antes de decidir onde investir, contratar ou modificar, é necessário compreender como o processo realmente funciona, e não apenas como imaginamos que ele funciona.
É aí que entra o Mapeamento de Processos. Mapear significa acompanhar uma atividade do início ao fim e tornar visíveis suas etapas, decisões, responsáveis, entradas, saídas e relações com outras áreas da empresa. Quando colocamos o processo inteiro diante dos olhos, começamos a enxergar situações que dificilmente aparecem quando cada setor é analisado separadamente.
O que o mapa pode revelar?
Imagine que uma determinada máquina apresente constantemente uma grande quantidade de peças esperando para serem processadas. A primeira conclusão poderia ser: “Precisamos de uma máquina maior.”
Mas o mapeamento pode revelar outra realidade. Talvez os produtos estejam chegando todos ao mesmo tempo porque a etapa anterior trabalha em grandes lotes. Talvez existam modelos diferentes competindo pelo mesmo equipamento. Talvez a sequência de produção esteja sendo definida de maneira inadequada. Ou talvez aquela máquina seja realmente o ponto que limita a capacidade.
A diferença é que, depois de mapear, a decisão deixa de ser baseada apenas em percepção. O problema passa a ser analisado dentro do contexto de todo o processo. E essa mudança pode evitar investimentos no lugar errado.
Como começar a identificar um gargalo?
Existe um exercício simples. Escolha um produto ou pedido recorrente da sua empresa e acompanhe todo o caminho que ele percorre, desde o momento em que a demanda aparece até o momento em que o produto está pronto para o cliente.
Durante esse caminho, observe: onde existe maior acúmulo de materiais? Em quais pontos o produto normalmente precisa esperar? Quais etapas dependem de aprovação? Em quais momentos uma atividade precisa parar porque outra ainda não terminou? Existem retornos para etapas anteriores? Alguma atividade depende exclusivamente de uma pessoa? O produto percorre caminhos ou movimentações aparentemente desnecessários?
Essas respostas começam a revelar como a operação realmente funciona. E frequentemente mostram que o problema não está onde imaginávamos.
Melhorar tudo ou melhorar o que realmente importa?
Uma empresa não precisa necessariamente melhorar todas as etapas ao mesmo tempo. Precisa entender onde uma mudança realmente consegue alterar o resultado do sistema.
Quando todos os setores são tratados como prioridades iguais, recursos podem ser gastos em melhorias que possuem pouco efeito sobre a capacidade final. Quando o fluxo é compreendido como um sistema, torna-se possível direcionar atenção para os pontos que realmente condicionam o desempenho da operação.
É justamente esse tipo de visão que o Mapeamento de Processos busca proporcionar.
Como a EngePro pode ajudar?
Na EngePro, o Mapeamento de Processos começa pela compreensão da operação como ela realmente acontece. Acompanhamos o fluxo, conversamos com as pessoas envolvidas, identificamos etapas, responsabilidades, decisões, esperas e movimentações e transformamos essas informações em uma visão estruturada do processo.
A partir daí, torna-se possível identificar gargalos, retrabalhos, atividades desnecessárias e pontos de melhoria. O objetivo não é simplesmente criar um fluxograma. É dar à empresa informações melhores para decidir onde realmente vale a pena melhorar.
Sua empresa sabe o que está limitando sua produção?
Talvez sua equipe trabalhe muito. Talvez as máquinas permaneçam ocupadas durante praticamente todo o expediente. Talvez cada setor consiga demonstrar bons resultados individualmente. Mas existe uma pergunta mais importante: qual etapa está determinando quanto sua empresa consegue produzir hoje?
Sem enxergar o fluxo completo, existe o risco de acelerar justamente aquilo que não precisava ser acelerado. Antes de investir para produzir mais, talvez seja necessário descobrir o que está impedindo sua empresa de produzir mais com a estrutura que já possui.
Entre em contato com a EngePro e descubra como o Mapeamento de Processos pode ajudar sua empresa a enxergar onde a operação está perdendo eficiência.
